Роберт Димитров: Успех имат тези, които следват клиентите си

- Г-н Димитров, защо повечето български фирми не се представят добре навън, въпреки че имат достъп до най-големия пазар - европейското икономическо пространство?
 
- Проблемът се корени в разбирането за продажбите на услуги и стоки. Ако чакаш клиентът да почука сам на вратата ти, най-вероятно ще фалираш. Пасивната реклама, която всеки познава: телевизия, брошури, билбордове и други, също не носи достатъчно добри резултати. Това, което работи с днешните потребители, е активната комуникация с тях. Например повечето чуждестранни клиенти на „Глобал Маркетс“ дори не знаеха, че България има инвестиционни посредници. Мислеха, че освен туризма и шопската салата страната ни не може да предложи нищо интересно, камо ли атрактивни финансови услуги.
 
- Пробили сте в редица държави. Как успяхте, при инвестиционните услуги няма голямо разнообразие, защото предлаганите продукти са ясно разписани от закона и издаваните лицензи?
 
- Точно така, услугите са едни и същи, но подходът към клиента и в частност първите стъпки в комуникацията са ключови. Този урок ни струваше много време, не ни бяха спестени и неизбежните грешки. Все още ни преследва призракът от миналото, когато потенциалните клиенти бяха по-скоро тормозени, отколкото привличани. Оттогава изминахме много път и променяхме стратегията многократно.
 
- Разкажете по-детайлно. В Будапеща например работят редица големи западни банки и брокери. Как така един унгарец би предпочел да купува и да продава акции през „Глобал Маркетс“ вместо чрез някой местен посредник?
 
- Първо, трябва да анализираме дали потенциалните клиенти знаят за нашия продукт или услуга и да идентифицираме техните нужди. Ще се учудите колко малки възможности за натъкмяване предоставят някои посредници. В света на финансите все още преобладава консерватизмът. Това не печели нови клиенти и пазарни ниши. Ако например погледнете банките в България, съревнованието за клиентите се състои в размера на лихвените проценти по кредитите, но не и в гъвкавостта при предлагането на услугите. Банкерите са традиционалисти и имат своите добри аргументи за това. За жалост консерватизмът обхваща и повечето други икономически сектори. При нас водеща сила са експертите по продажбите. Фронтофис екипът определя всички останали процедури в компанията. Той залага параметрите съобразно изискванията, които получава от клиентите. Идеята е проста, но гениална - да накараш цялата компания да прави това, което искат клиентите. Семпло е и много ефективно. Просто сме изместили центъра на тежестта в ръцете на хората, които са най-близо до клиентите и са в непрекъснат контакт с тях. Смея да твърдя, че сме между малкото инвестиционни посредници в България, които генерират клиенти на всеки час и достигат до потенциален клиент на всяка секунда някъде из Европа.
 
- Нормално ли е при тази сериозна активност да присъства темата за клиентските оплаквания, която наскоро беше повдигната от Комисията по финансов надзор. Искрен ли е регулаторът, като твърди в официален свой документ, че има редица оплаквания от „Глобал Маркетс“?
 
- И да, и не. Не е случаен подборът на думите в твърдението, че са получени, цитирам, „много оплаквания“ в КФН, без да се посочи точен брой. Клиентите ни не биха намерили за рационално да се оплачат на тромавата бюрократична машина, защото сме им предоставили огромен набор от инструменти да изразят своята воля. Те се възползват от тази своя привилегия, като общуват с нас и нашите екипи много по-често от клиентите на другите посредници. Именно посредством перфектно качество на услугите съумяване да убедим граждани от Полша, Словакия, Чехия, Румъния, Гърция, Унгария, а от 2014 г. от Испания и Австрия да предпочетат българска финансова институция в лицето на „Глобал Маркетс“.
 
- Да, но КФН не проверява за бизнес успехи, защото това не е заложено в нормативната уредба, от която се водят служителите на регулатора. Така в България добри посредници са тези, които нищо не правят или правят много малко, а тези, които се развиват динамично, трябва да умрат. Според вас това ще създаде ли силен финансов сектор?
 
- Естествено че не. Всеки ден стотици хиляди потенциални клиенти научават за услугите на „Глобал Маркетс“ ООД, като нашата експозиция към европейските пазари надхвърля тази на всеки друг български посредник, дори на всички български посредници, взети заедно. Този важен факт не се отчита при пресмятането на жалбите и оплакванията и така изопачаването на цифрите създава грешно впечатление за нашите бизнес успехи. През 2008 г. „Глобал Маркетс“ нямаше нито един клиент и тогава не пречехме на стопаните на небанковия финансов сектор. През 2014 г. сме навлезли в девет от държавите на Европейския съюз и регулаторът счита постижението ни за смъртен грях. Нещо нередно има в рационала, който използват стратезите и ръководителите на тази индустрията.

- Нека се върнем на въпроса с маркетинговите стратегии.
 
- Да, извинете, исках само да вметна, че неправилното прилагане на държавните политики - умишлено или несъзнателно, може да доведе до ужасни щети и разрушения. Все едно американското правителство да закрие „Шеврон“, защото помпат петрол в Нигерия и шистов газ в Полша. Никой не го прави, просто никой не прави това.
 
- Различават ли се вашите стратегии за привличане на клиенти в отделните държави?
 
- Определено. Полските граждани са много по-подготвени по финансовите теми от българските и румънските клиенти. Комисионите са различни. Народопсихологията е изключително важна. Параметрите на услуга за гръцки клиенти не би се харесала в Унгария. Едните обичат лесното задаване на поръчки, а другите - подреденост и педантичност в определянето на портфейлите им. Но не ги подбираме по нации, разбира се. Нека за момент усложним алгоритъма и си представим, че всеки клиент на „Глобал Маркетс“ е от различна държава с различни нрави. Разбира се, няма толкова държави на планетата, но се опитвам да илюстрирам предизвикателството, с което нашите хора, технологии и процедури трябва да се справят, конкретизирайки изискванията към отделните продукти. Налага се да се изгради огромна база данни, нашите сътрудници трябва да съберат възможно повече информация за клиентите, за да разберем какви са очакванията на всеки от тях. Само така се печели лоялност. Тук е моментът да отбележа, че в началото недоверието е голямо. Европейците нямат традиция да ползват финансови услуги от български компании. Представете си колко би било трудно някой да ви убеди да предпочетете казахстанска или азербайджанска компания пред българска за каквато и да било услуга, да не говорим за финансова? Ясно е, че за да ви спечелят, ще се наложи да ви изкушат с изключително по-привлекателни условия. Именно с такива сериозни предизвикателства се сблъскват нашите сътрудници всеки ден. И смея да твърдя, че засега се справят с поставените задачи.
 
- Как подбирате своите хора?
 
- Ще прозвучи варварски: вземаме изцяло неподготвени хора, у които се опитваме да открием талант на търговец. Подлагаме ги на всякакви изпитания, инвестираме много в необходимото обучение и най-важното - влагаме много време и търпение. Накрая ги изпращаме зад граница като шефове на нашите структури там и чакаме резултатите. Системата е бавна, но много плодотворна, защото създава калени търговци с опит в определена държава. Разбира се, има и такива, които не се справят с трудностите. С такива хора се разделяме, но тези, които оправдаят нашите очаквания, се превръщат в мощно оръжие на „Глобал Маркетс“.
 
- При това постъпателно развитие не е ли изненадващо, че решихте да върнете лиценза на компанията?
 
- Осъзнахме, че за последващото развитие на операциите ни не можем да останем в България. Достигайки по-високо ниво, се налага да търсим по-комуникативно място и още по-важно - по-благоприятна бизнес среда. Ще бъда болезнено откровен: напрежението откъм държавните институции тук е голямо. Това създава несигурност, а бизнесът не обича несигурността. Ще дам пример. Имахме проблеми с наши клиенти полски граждани, защото от регулатора изтече конфиденциална информация за техните банкови сметки и портфейли. Обещахме да направим всичко, за да оправим нещата. За жалост КФН отказа да разследва своите служители и в крайна сметка изгубихме тези клиенти. Такива щети провалят един бизнес. Ще дам друг пример: имахме непрестанни проверки цели три поредни години - 2011, 2012 и 2013-а. Това разсейваше нашите служители и мениджърите и в крайна сметка допуснахме пропуск, който доведе до нуждата от компенсации. Така за 2013 г. печалбата ни спадна с 14% поради изплатени компенсации на няколко клиенти. Те всички останаха лоялни към нас, но грешката, която вярвам, че е породена от прекомерен бюрократичен натиск, бе тежък фискален удар. Всичко на всичко изплатихме над 580 хиляди долара обезщетения на клиенти и подизпълнители. Когато една корпорация иска да запази доброто си име, не спори за осъдителната сума, а плаща бързо и точно, иначе ще изгуби не само няколко клиенти, а и неколкостотин потенциални клиенти.