Емил Иванов: Кризата ни дава възможност да добавяме стойност

Емил Иванов е водещ мениджмънт консултант и мениджър, който е управлявал различни бизнеси, включително и инвестиционния фонд “Глобъл Файненс”. Завършил е едно от най-добрите бизнес училище в света “INSEAD”. Двамата се запознават през 2005 г., когато Наско Динков работи за канадската хранителна компания “Органик Фууд Къмпани”. Още тогава много се харесват и малко след това започват да работят заедно в компанията “Ню Венчърс”.

Интервю на Преслава Преславова

- Вие двамата от кога работите в “Ню Венчърс”? Каква точно е дейността на компанията ви?

- Емил Иванов: Това, което аз бих казал за Наско Динков, че ние с него се допълваме много добре, защото сме различни, той е много силно маркетинг ориентиран, добър е в оперативния мениджмънт, а също и в сливанията и придобиванията – това се неговите силни страни. Моята много силна страна е, че притежавам повече анализаторски възможности, разбирам от финанси, административна и стратегическа дейност. И мога да кажа, че Наско Динков е един човек, който може добре да продава, пък аз се запалих да науча доста от него. “Ню Венчърс” е компания, която консултира малки и средни предприятия в България, но има и аспирации да консултира и по-големи, тъй като имаме доста опит в тази област. Аз съм работил в Лондон и там съм консултирал големи банки и застрахователни компании.

- За какво ги консултирате тези малки и средни компании?

- Е.И.: Целта е различна при всяка една различна компания – от увеличаване на тяхната производителност до подобряване на тяхната стратегия, оптимизация и т.н. Всичко зависи от това какъв е проблемът на тези компании.

- Какво още правите в “Ню Венчърс”? От колко години съществува фирмата ви?

- Наско Динков: От четири години съществуваме. Има и други наши сподвижници, с които работим, които имат други ангажименти в бизнеса – един от тях е Дани Данаилов, който има особен подход към българските предприемачи и собственици на малки български бизнеси. Николай Ганчев е друг член на екипа, той е HR специалист с много особена и рядка за България специалност – завършил е индустриална психология в Германия – това е наука, която се фокусира върху психологията на организацията, не на индивидите и разглежда взаимовръзките вътре в организацията. Тези му по-особени умения правят Николай Ганчев неоценим член на нашия екип. Той е много добър в диагностика на компаниите и въвеждането на реформите ( така наречения change management), а също и във въвеждането на системи за атестация и мотивация. Организациите са като хората – те изживяват различни стадии на развитие и има нужда първо да се установи дали са в пубертета или в юношеска възраст и после да се избере различен подход.

- Какви хора са обръщат към вас и от какъв тип услуги се нуждаят вашите клиенти? За какво ви търсят те?

- Н.Д.: Често пъти нашите клиенти не могат да формулират добре проблемите си и конкретно заданието. Или формулират симптомите доста общо. Защото на малките и средните бизнеси у нас изпълнителните директори често нямат необходимата академична подготовка за това – те са самоуки. Има и друг тип клиенти, при които главният изпълнителен директор е компетентен, добре осъзнава какви са проблемите в компанията – дефинира заданието и понеже той е вътрешен за организацията, му трябва един външен поглед. Ако не е вътрешен за дадената компания, сигурно би могъл да свърши обратната работа – на консултант, което не е необичайно. Но това, което става обикновено е, че ние провеждаме процес на диагностика и в този процес диагностицираме проблемите, силните и слабите страни, правим пълна картина обикновено в 3 различни аспекта: единият е фирмени процедури и мениджмънт, оперативен мениджмънт; другият е финансово и стратегическо планиране и третият е свързан с човешкия ресурс, но и всичките заедно са взаимно свързани. След като изследваме с отделни инструменти тези различни аспекти, получаваме цялостната картина и я представяме на клиентите си. От което следва дали те искат или не искат или до каква степен са готови да пристъпят към промяна. Промяната може да е супер радикална, а може и да не е.

- Тоест вие двамата поставяте точната диагноза на фирмата, за да разберете къде са проблемите и защо не върви работата? И какво правите, след като поставите диагнозата – как приемат хората вашите препоръки за лечение?

- Н.Д.: Зависи от хората. Не е важно само какво казват, защото ние ги тестваме с психотестовете и знаем предварително какво ще кажат, можем да ги прогнозираме, знаем какви са им мотивационните и другите нагласи благодарение на нашия психолог и за нас е ясна реакцията им. Ако трябва да обобщим нещата, въпреки, че едно обобщение никога не е вярно – една организация не работи, защото рибата мирише от главата и нас ни е наела главата, за да й кажем, че мирише. Една успешна и дълготрайна реформа в една организация не може да бъде извършена без това ръководството на компанията да осъзнае къде в контекста на развитието на организацията се намират, как те управляват и защо това вече е неадекватно към този етап, пък работело в миналото. Общо взето ни казват: “О, да ние признаваме всичко това...!” Ние правим доста детайлна диагностика, която почти никой в България не прави, използвайки точни мерители на всяко едно нещо. Когато използваш точни мерители, а не говориш интуитивно няма как някой да се противопостави на тези безпристрастни резултати. Най-добрият начин да покажеш диагнозата е с лабораторни изследвания, както всички добре знаем.
- Е.И. : За мен има два принципа – първият е принципа на фактите, тоест когато отворим счетоводните книги и като видим финансовите резултатите, нещата стават ясни. Ако компанията реализира загуби, ясно е, че нещо не е наред. Тоест, когато фактите говорят, човек трябва да се вслушва в тях. Вторият принцип е, че никога не се налагат някакви препоръки на никой. Ние не сме мениджърите на компаниите, които взимат решенията. С други думи ние ви даваме фактите, както и три алтернативи за това как да се адресират тези проблеми, които тези факти посочват. И мениджърите сами решават. Една от опциите е да решат да не се съобразят, но тогава как ще се случат промените?! Сещам се за една мъдрост, която гласи, че по старому нови неща не се създават - трябва да се промени системата, за да има положителни резултати. Тоест първата опция звучи нереално, а втората вече е въпрос на съображения. Но мениджмънтът на една компания избира препоръката, мениджмънтът я имплементира .

- Какъв е процента на тези, които се съгласяват да въведат вашите промени и препоръки и колко са тези, които се отказват?

- Е. И. : Моето впечатление е, че по-голяма част от мениджърите се вслушват в това, което им казваме. Тъй като те са направили първата стъпка – да осъзнаят, че има проблем. Втората стъпка е да повикат някой да го установи и тогава какъв е смисълът да не предприемат третата стъпка –да се съобразят с това?

- Н.Д.: Няма такива, които са се отказали, но както аз често им казвам без излишен такт: Ако не направите поне 75% от нещата, които ви препоръчваме, сами вредите на себе си. Въпросът е в това не просто да го правят, а да го правят с цялата ангажираност и да са готови да предприемат и достатъчно радикални промени. Трябва и да имат изключително доверие в консултантите, защото промените не раждат резултатите на следващия ден. Обикновено след шестия месец изведнъж виждат резултати, които не са очаквали и тогава вече започват да слушат сляпо какво им казваме.

- На колко кампании сте помогнали до сега?

- Н.Д. : Може би към петнайсетина са компаниите, на които сме помогнали съвместно като екип. За да проведем реформите, те трябва да разбират как се прави това, но шефът на компанията трябва да го извърши. Повечето консултантски компании си казват така: Ние ще го консултираме, после той ще се съвземе, после пак ще го консултираме и така той до живот ни остава клиент. Но ние не работим така – независимо дали консултираме дадена компания 6 месеца или една година, те трябва да са жизнеспособни и да могат да проведат промяната.




- Какви са най-често срещаните проблеми, за които ви търсят вашите клиенти?

- Е.И.: Първият проблем, с който идват при нас фирмите, че в периода на растеж на икономиката, независимо колко неефективно е била управлявана една компания, тя е растяла и е печелила пари. Абстрактно казано, това важи за всички. В момента, в който се появи малко или повече напрежение, изведнъж се оказва, че вътрешните напрежения показват всичките недостатъци на вътрешната организация – най-вече липсата на ефективност, на ефикасност, на производителност. Тогава блесват всичките проблеми, които малко или много са били толерирани, защото малко или много пазарът е растял. Даже аз бих обобщил, че има само два начина да се правят пари – единият начин е да участваш в пазар, в който всеки прави пари и независимо колко си ефективен и ти печелиш. Другият начин е да имаш конкурентно предимство пред конкурентите си, независимо дали пазарът расте или не. В момента трябва да се намери вторият начин за правене на пари и точно там са проблемите на повечето фирми и организации. Първият симптом е финансовата загуба, вторият симптом е липсата на производителност. Третият симптом е – Абе аз се опитвам да прокарам някакви реформи, обаче те не се случват, нямаме култура на работа или нямаме правилно отношение към работата или нямаме необходимите умения и компетенции. Такива са проблемите. И това, което аз харесвам в тази сфера на мениджмънт консултиране е, че всъщност въпреки, че има много индустрии и много компании, те всичките могат да бъдат погледнати под един по-абстрактен модел, който да е обобщен. Тоест както хората не са уникални със собствените си проблеми, така и фирмите на са уникални с техните проблеми. И винаги е полезно да има един трети поглед, който да е извън компанията и без да има пристрастия, чувства да каже обективно какъв точно е проблема. Дори и това да не се харесва на хората в дадената фирма, уникалният поглед според мен винаги е добър.

- В моментната ситуация на криза повече ли са вашите клиенти или са по-малко?

- Н. Д.: Има тенденции и контра тенденции. От една страна кризата изкара необходимостта от реформи. Всяка реформа, обаче е съпроводена с макар и не голям бюджет за разход, което пък играе демотивиращ ефект. И някой път е трудно да бъдат убедени, че е добре да изхарчат тези пари ултраприоритетно точно за това, защото в края на периода ще имат добри резултати. Има една група клиенти, които не са малките и средни компании, а са по-големите компании, които ползват консултантски услуги или са ползвали преди кризата лесно, но те са ползвали големи консултантски международни компании за лустро, за престиж, а не защото имат нужда от това. Те трябва да бъдат убедени, че преди кризата са ползвали консултантски услуги, за да изглеждат добре, а сега трябва да ползват консултантски услуги, за да имат полза.

- Е.И.: Аз мога да определя две тенденции в момента – от една страна компаниите трябва да намаляват разходите си, от друга страна лъсват проблемите; от една страна има търсене за решение, от друга страна, обаче няма пари да се възнаграждават консултантите. Но те се балансират тези неща. Даже, аз бих предпочел кризата за нашата консултантска дейност, защото тогава наистина може да се види къде може да добавим стойност. Нашата дейност е въпрос на добавяне на стойност, докато в период на растеж е много лесно да се сложат розовите очила и да се каже, че това ще продължи вечно.



- Трудоемко ли е това, което вие правите?

- Н.Д.: Трудно е заради големия субективен момент, защото не е достатъчно да диагностицираш, да създадеш процедура, а трябва да я проведеш и да убедиш едни други хора да го направят. Някои от тях са трудни, макар и не всички. Но някои български компании, ако трябва да обобщя основната им лоша диагноза е патерналистичното отношение към бизнеса – тези хора са ми поданици, аз съм чорбаджията, няма правила, правилата са това, което казвам, но аз го променям по няколко пъти и когато ми скимне. Някои собственици ги плаши и това, че като проведат реформите, ще отидат на непозната територия, страх ги е че ще загубят правилата за баланс и контрол, които вече са си създали.

- Скъпи ли са ваши консултантски услуги?

- Н.Д.: Скъпо и евтино са относителни понятия. Имайки предвид нашето ниво на експертност, нашите клиенти не осъзнават, че им правим подарък спрямо това колко пари им взимаме и нашите компетенции. Това, което ние правим е да правим някакво компромисно предложение спрямо бюджета и гледаме по някакъв начин да адаптираме услугите си към техните възможности. Всичко, което правим е с оглед на това в края на периода, компанията отново да заработи успешно и да започне да печели в пъти повече.

- Узрял ли е българският пазар за такъв тип услуги като вашите?

- Е.И.: Не е пазар, на който ще съберем телефонните номера от един указател на избрани компании и ще почнем да се обаждаме. В България не става така, винаги е точно обратното – някой вдига телефона и ни се обажда. Така че, има пазар, но аз не мога да кажа колко е голям.

- Н.Д. : Аз бих дефинирал и пазара ни, както и това, което ние правим по следния начин: първото е turn around – това е компания, която върви надолу и ние трябва да променим тенденцията на развитие. Второто е acceleration – компания, която е растяла до някъде, обаче е забавила растежа си или е почнала да расте много по-бързо (критична точка), което е много характерно за малките компании. Ние също така предлагаме и crises management – кризисен мениджмънт, но за определен кризисен момент, а не заради кризата.